Vision RH (FR)

Hommage aux agents publics ukrainiens, devenus experts en cyber-protection

Sun, 24 Apr 2022 23:00:00 +0100

Le drame humain se produit depuis quelques semaines au sein même de l’Europe. Un État souverain est brutalement agressé, sauvagement détruit et on y déplore déjà des milliers de morts.

Alors que la résistance civile et militaire s’organise pour mettre fin à cette invasion, les employés du secteur public unissent leurs forces et compétences pour maintenir opérationnelles les installations technologiques indispensables au bon fonctionnement des administrations.

Dans un monde où les cyber-attaques sont devenues de véritables armes qui peuvent bloquer les institutions, le Gouvernement de Kiev avait voulu se préparer. Avec l’aide de l’OSCE et d’experts allemands et britanniques mandatés par leurs pays, il a mis en place, à l’automne dernier, un vaste plan de formation que les fonctionnaires ont été invités à suivre.

Une sélection a été réalisée, dans un premier temps, à l’aide d’un test en ligne accessible sur deux sites. Le projet comprenait ensuite un programme à distance (9 modules) et en présence (2 jours) pour les connaissances de base, un centre de formation mobile équipé afin de se déplacer aisément sur le territoire et une équipe de 52 formateurs chargés d’enseigner les matières telles que les moyens de prévenir et lutter contre toutes les menaces numériques (piratage, hameçonnage, désinformation).

Pour sensibiliser au maximum tous les personnels aux risques (qui se sont avérés par la suite être réels), quatre vidéos ont été réalisées et diffusées sur tous les réseaux internes. Une brochure contenant des données et des statistiques utiles sur les types d’incidents survenus dans le monde et la conduite à tenir a été largement diffusée. Pour compléter le dispositif, l’Agence nationale pour la transformation numérique a apporté son expertise à l'élaboration du chatbot « Digigram, votre cyber-hygiène ». Cet outil interactif a été déployé afin d’apporter instantanément des réponses aux questions les plus courantes sur les différents types d’attaques et les règles de sécurité.

Si les sites gouvernementaux ont - comme cela était attendu - fait l’objet de tentatives d’intrusions massives au début du conflit, la réaction a été immédiate et les nouvelles capacités de les contrer montrent largement leur efficacité.

Nous souhaitons adresser ce message d’espoir à nos collègues ukrainiens :

« Пишайтеся своєю незмінною відданістю відстоюванню цінностей верховенства права! Отримайте нашу найбільшу підтримку в ці важкі часи (1) ».

¹ « Soyez fiers de votre engagement sans faille à défendre les valeurs d'un État de droit ! Recevez notre plus grand soutien en ces moments difficiles » (merci à Andrii et Olga pour la traduction).

En Slovaquie, l’État veut reconquérir les fonctionnaires qui avaient choisi de partir

Thu, 24 Mar 2022 23:00:00 +0100

Selon une étude menée en 2018, la république d’Europe centrale figure avec quatre autres pays (1) dans la catégorie où les flux de personnels entrant et sortant (hors mises à la retraite) sont les plus importants. Le Conseil de la fonction publique, organe indépendant de coordination et de contrôle, a décidé de se saisir de cette problématique dès sa première année d’existence.

II a diligenté une enquête approfondie pour déterminer précisément dans quels délais avaient lieu ces départs, mais aussi ce qui les motivait. Le fait de s’être vu proposer une offre d’emploi plus attractive est largement en tête et dans près de deux-tiers des cas, la cessation de fonctions intervient avant un an.

Viennent ensuite diverses causes liées au manque de satisfaction (sur les fonctions exercées, avec l’équipe et/ou le manager, voire plus globalement la stratégie de l’employeur).

Partant du principe que cette première expérience - a priori manquée - devait pouvoir être corrigée, il a été décidé de créer un fichier des agents publics démissionnaires à qui un nouveau poste pourrait être proposé en priorité.

Une façon de donner une seconde chance à l’Administration pour convaincre celles et ceux qu’elles n’avaient pas su retenir lors de leur première embauche.

L’inscription dans cette base se fait uniquement avec l’accord explicite de l’intéressé(e). Aux données personnelles individuelles (état-civil, diplômes et qualifications) s’ajoutent simplement l’emploi occupé et le motif de la rupture contractuelle, un élément important pour limiter les risques d’échec.

Trois périmètres existent désormais pour la publication des postes vacants et l’un d’entre eux (interne +) concerne directement cette cible. Ils peuvent ainsi candidater sur un pied d’égalité avec les personnels en activité.

On serait tenté de penser qu’ils ont « tourné la page » mais le pari semble réussi car force est de constater qu’ils sont déjà nombreux à répondre à l’appel pour travailler à nouveau dans le secteur public, dont l’image se trouve renforcée.

Bonne connaissance des fondamentaux et organisations hiérarchiques, intégration et prise de repères plus rapides, les services recruteurs y perçoivent également un réel avantage.

Une mission a été chargée d’évaluer le dispositif sur une base annuelle et de faire des recommandations pour l’améliorer et, si besoin, l’étendre à un plus vaste panel d’agents publics.

¹ Respectivement : la Bulgarie, la Hongrie, la Roumanie et la Suède (Étude EUPACK).

Le Brésil se dote d’une « banque des talents » qui dynamise la fonction publique

Thu, 24 Feb 2022 23:00:00 +0100

Avec un peu moins de 600 000 fonctionnaires (un chiffre en diminution régulière depuis 2011), l’administration fédérale (1) du plus grand pays d’Amérique du sud organise sa gestion des compétences pour gagner en réactivité.

Dans le cadre de son programme de modernisation de la GRH, le portail SouGOV a été créé. Les personnels (ainsi que les pensionnés) peuvent interagir avec les services RH par un site Internet et une application mobile dédiés. À ce jour, 40 fonctionnalités ont été intégrées.

Parmi elles figure « SIGEPE Banco de Talentos », l’un des nouveaux outils que l’État promeut pour réussir l’adéquation entre postes offerts et agents en fonction et pour dynamiser une mobilité devenue indispensable dans un contexte de rationalisation des emplois.

Sur la base du volontariat, les agents publics en activité sont invités à renseigner les différentes composantes de leur formation et de leur parcours professionnel. Toutes les informations utiles (domaines d’expertise, qualifications externes, secteur géographique recherché) peuvent être ajoutées.

Le système génère ensuite un CV présenté dans un format normalisé et qui est enregistré dans une base ad hoc. Cette opération permet ensuite :

• aux bureaux recruteurs d’identifier, de façon ciblée et efficace, les profils correspondant au poste qu’ils doivent rapidement pourvoir et de les contacter,

• aux inscrits de recevoir en priorité des propositions sélectionnées par algorithme (et qui seront ensuite publiées dans la bourse de l’emploi) sur la base des données qu’ils auront communiquées.

En septembre 2021 (soit trois ans d’existence), le cap des 100 000 comptes a été franchi. Il faut dire que le Secrétariat à la gestion et à la performance du personnel au ministère de l’Économie (qui élabore la politique RH) a rendu l’inscription obligatoire pour participer à tout processus de sélection, une décision qui a été justifiée par la crise sanitaire.

La banque est aujourd’hui devenue le point de contact entre les services à la recherche de talents et les fonctionnaires qui recherchent de nouvelles opportunités. Mais, pour qu’elle conserve son niveau d’efficacité, ces derniers doivent veiller à en actualiser régulièrement le contenu.

Chiffres à l’appui, SIGEPE a contribué à optimiser la répartition au sein des ministères, établissements et de leurs représentations sur le territoire, en valorisant les compétences.

¹ Représentée par l’Union, elle exerce les compétences à caractère régalien, auxquelles s‘ajoute le développement économique.

Déploiement du mentorat au service des carrières dans l’administration hongroise

Mon, 24 Jan 2022 23:00:00 +0100

Faire face à une baisse de l’intérêt pour un emploi public est un défi que doivent relever les administrations de nombreux pays. Pour les générations qui débutent leur parcours professionnel, la façon dont elles vivent les premières années est déterminante.

Le Gouvernement de Budapest a ainsi fait le constat en 2017 que 15 % des recrutés démissionnaient dans un délai d’un an. Afin d’inverser cette courbe, il a mené une vaste enquête auprès des personnels. Les répondants ont massivement pointé le manque d’accompagnement, clé de l’intégration.

Une task force (1) a été chargée d’élaborer une méthodologie pour mettre en place une démarche de mentorat dans la Fonction publique, au titre de l’une des composantes de la nouvelle stratégie RH.

S'inspirant de quelques initiatives locales, de plusieurs bonnes pratiques étrangères et des programmes nationaux d’insertion pour jeunes diplômés, les concepteurs favorisent une approche globale qui répond à plusieurs enjeux :

• contribuer à la « socialisation » de celles et ceux qui découvrent un milieu organisationnel dont ils ne connaissent nécessairement pas les codes et usages,

• identifier les fonctions critiques pour lesquelles la transmission de l’expérience ne peut se faire que sur la base d’une relation de confiance, reposant sur des échanges réguliers pendant une période déterminée.

Trois modules (préparation, insertion et évaluation) formalisent les étapes et l’implication des acteurs concernés. On note par exemple que les services RH interviennent en binôme avec le mentor pour évoquer les aspects liés au développement de la carrière. Les managers peuvent quant à eux être sollicités pour préciser ou ajuster les compétences requises sur le poste.

Pour lancer des opérations pilotes dans des bureaux volontaires et représentatifs, 45 candidats ont été sélectionnés dans un premier temps. Aujourd’hui au nombre de 300, Ils ont obtenu l’accord de leur hiérarchie et ont suivi une formation dispensée par NKE Ludovika (l’opérateur national).

Deux points ont conforté l’ancrage et la réussite du dispositif : le soutien des équipes de direction et sa prise en compte dans le processus d’évaluation individuelle. Il est dorénavant envisagé de l’étendre aux personnes de retour après une longue absence (maladie, disponibilité ou encore congé parental).

¹ Groupe de travail composé de représentants du Ministère de l’Intérieur et d’experts de l’Université Nationale de la Fonction publique (Ludovika).

Un nouveau cap vers l’attractivité et le bien-être pour les personnels de l’Union européenne

Tue, 21 Dec 2021 23:00:00 +0100

En janvier 2022, la France va assurer - pour la 13e fois - la présidence du Conseil de l’Union européenne. Ses institutions emploient à ce jour un peu plus de 42 000 personnes (1) majoritairement sous statut, mais aussi sous contrat (23 %).

Si elle s’est fortement inspirée du modèle français (reposant sur la carrière), la Fonction publique européenne a connu plusieurs évolutions. La dernière, intervenue en 2014, a récemment fait l’objet d’une évaluation par la Cour des comptes qui note que - malgré les économies budgétaires réalisées - l’impact sur la gestion des ressources humaines reste mitigé.

La Commission a élaboré une nouvelle stratégie quinquennale définissant comment elle entend attirer, retenir et contribuer au développement du personnel et comment elle veut réunir les bonnes conditions pour un épanouissement professionnel.

Réduire fortement la durée des concours constituera le premier défi auquel va devoir s’atteler l’Office de sélection du personnel (EPSO). Mise en lumière par les auditeurs dans leur rapport, une procédure de recrutement spécifique va être introduite pour mieux cibler les candidats ayant des profils spécialisés.

Deux unités de la DG HR sont particulièrement investies dans ce chantier de modernisation : « talent MANAGEMENT » et « fit@work ». Elles conduiront plusieurs actions prioritaires qui doivent contribuer à atteindre les objectifs fixés :

• un outil (pilote) de recherche « HR Search » va être déployé afin de permettre d’identifier rapidement les meilleurs profils pour des postes vacants,

• afin d’encourager la mobilité, l’offre de services « Career Guidance » va être renforcée. Une plateforme dédiée a été créée en 2020 et les conseillers en développement de carrière (CGO) vont bénéficier de nouvelles formations leur permettant de proposer un accompagnement personnalisé,

• pour mieux comprendre les cessations de fonction, les motifs connus seront analysés,

• faisant écho au déploiement massif du travail hybride, les programmes « fit@home » et « fit2lead » ont été initiés. Ils aident agents et managers à trouver leurs marques dans un contexte de nouvelles organisations,

• lutter contre l’isolement est essentiel. Une cellule d’écoute « HR Tele-Care » intervient en ce sens. Le « Buddy programme » propose la mise en relation avec un collègue (ou retraité) volontaire dans le but de tisser un lien de solidarité et d'assurer un suivi sur le long terme.

¹ Commission (incluant les agences), Conseil & Parlement. La France est en 3e position, proportionnellement dans les effectifs, derrière la Belgique et l'Italie.

Première analyse d’impacts ex post pour la nouvelle fonction publique tchèque

Wed, 24 Nov 2021 23:00:00 +0100

C’est le dernier État membre de l’Union européenne à s’être doté d’une loi sur la Fonction publique. Entré en vigueur début 2015 - soit dix ans après son adhésion - le texte visait essentiellement à donner un statut ainsi qu’une protection juridique aux personnels travaillant dans les administrations.

Une période de transition de deux ans a été prévue pour mettre en application l’ensemble des dispositions prévues par la nouvelle loi : procédures de recrutement et de nomination, refonte du système de rémunération et voies de recours.

Le Gouvernement a récemment décidé de procéder à une première évaluation ex post des impacts, une pratique que recommande notamment l’OCDE. Pour en garantir la neutralité et l’impartialité, l’opération a été confiée à un cabinet indépendant sélectionné dans le cadre d’un appel d’offres.

Pour ce faire, il a opté pour la méthodologie AIR (1), un outil favorisant une approche de l’action publique basée sur les faits et qui doit permettre aux autorités de mieux veiller à l’efficience et à l’efficacité de la réglementation.

Dans un premier temps, le prestataire a proposé une série d'indicateurs pour lesquels les données du Système d'Information de la Fonction Publique ont été utilisées. En complément, des entretiens approfondis ont été menés avec des fonctionnaires de toutes catégories, ainsi qu’un panel de chercheurs et un échantillon représentatif des usagers. Puis, une enquête par questionnaire a été réalisée dans tous les services afin de compléter les données manquantes.

Répartis en cinq grands domaines (indépendance, performance, transparence, professionnalisation et stabilité) correspondant aux objectifs de la loi, la centaine d’éléments compilés a permis de dresser un état des lieux exhaustif, mais aussi de lister les points positifs et négatifs après ces premières années de mise en œuvre.

Il ressort de ces travaux que la loi a contribué à améliorer la transparence et garantir une stabilité de la gestion RH. Les résultats sont plus neutres en matière d’indépendance et de professionnalisation, voire insuffisants en ce qui concerne l’efficacité.

Afin que cette analyse approfondie - qui sera renouvelée tous les cinq ans - remplisse pleinement son rôle d’aide à la décision, une série de recommandations est proposée en fin de rapport. Elles sont présentées selon leur niveau de complexité opérationnelle et l’urgence à les déployer pour remédier aux lacunes qui ont pu être relevées.

¹ Analyse des Impacts Réglementaires.

La technologie de la blockchain en appui au recrutement des agents publics grecs

Sun, 24 Oct 2021 23:00:00 +0100

Optimiser les processus de recrutement est devenu une préoccupation majeure pour la fonction publique.

Répondant à un appel à projet européen (auquel participe également le Portugal), la république hellénique fait le choix d’utiliser une technologie en plein essor pour accompagner cette transformation.

Début 2021, l’ASEP (Conseil suprême de sélection du personnel civil), a signé un protocole d’accord avec le consortium HBH (1) et l’université d’Athènes avec pour objectif d’utiliser la blockchain - une base de données distribuée des transactions - pour simplifier, améliorer et sécuriser l’ensemble de la procédure.

Grâce à la plateforme Qualichain, les administrations vont pouvoir accéder à de nouvelles fonctionnalités et proposer des services personnalisés aux candidats potentiels.

Trois groupes forment les parties prenantes : les établissements d’enseignement (formation académique et professionnelle), les employeurs publics et les citoyens.

Cette répartition des rôles vise dans un premier temps à assurer une double validation des diplômes délivrés et qualifications acquises. Les postulants sont en outre invités à renseigner le plus exhaustivement possible leur profil en ajoutant - sur une base déclarative - leurs compétences, centres d’intérêt et éventuels critères de recherche.

Une fois cette opération effectuée, des notifications individuelles leur sont transmises à chaque publication de poste présentant une compatibilité, celle-ci étant classée par ordre d’importance pour les orienter dans leur choix. La candidature se fait directement depuis l’espace personnel.

Au niveau du service recruteur, un module d’aide au classement des prétendants en deux étapes a été développé spécialement pour les emplois supérieurs et intégré à l’outil. Il lui permet tout d’abord d’effectuer une présélection en vue d’un entretien. Par la suite, il servira à identifier la ou les personnes le plus en adéquation avec le poste offert.

Selon l’équipe chargée du déploiement, ce nouveau modèle apporte une plus-value non négligeable en réduisant le temps consacré par les bureaux RH, tant à la vérification qu’à l’analyse des dossiers. L’atout majeur de la blockchain réside en outre dans son système unique de protection des enregistrements contre la falsification ou la modification, l’intégrité étant garantie par un algorithme cryptographique.

¹ Hellenic Blockchain Hub.

Au Chili, l’administration tient à promouvoir les bonnes pratiques de travail

Sun, 26 Sep 2021 23:00:00 +0100

Depuis le début de la crise sanitaire, le monde du travail a dû sans cesse s’adapter à de nouvelles contraintes organisationnelles. Elles ont souvent été des occasions uniques pour sortir des sentiers battus en repensant des schémas établis.

Les administrations ont, elles aussi, participé à cette évolution majeure en diffusant conseils et recommandations au sein de leurs services. De nombreux guides et manuels ont ainsi été publiés.

Regroupant les outils élaborés par différents experts de la Fonction publique sous la marque #CuidemonosEntreTodos (1), le pays andin, membre de l’OCDE, a voulu aller plus loin en constituant une banque des bonnes pratiques de travail. Elle vise un double objectif : faire connaître des initiatives souvent isolées et présenter en détail et dans leur contexte des réalisations concrètes.

Il s’agit dorénavant de créer une émulation entre les différents métiers, secteurs d’activité et versants de l’emploi public qui peuvent être confrontés à des problématiques similaires. Une instruction présidentielle avait déjà encouragé cette démarche dans les services de l’État.

Au sein de chaque ministère mais aussi des collectivités, des comités sont chargés de recenser les bonnes pratiques sur le terrain. Innovation et transposabilité sont les maîtres-mots pour figurer dans la base, structurée en huit catégories. Pour répondre aux demandes de complément d’information et apporter une assistance, une personne référente ayant une parfaite maîtrise du sujet est désignée.

Focalisées sur l’environnement et les relations de travail, les bonnes pratiques se caractérisent par leur capacité effective à améliorer, fluidifier et simplifier le quotidien sans ajout normatif, notamment lors de certains événements de la vie professionnelle de l’agent : accueil et intégration, développement et formation, mobilité et promotion sans oublier la fin de carrière. Une attention particulière est réservée aux actions qui contribuent à valoriser l’attractivité et l’image de la fonction publique.

Outre l’alimentation continue d’un « Code des bonnes pratiques » intégré au corpus de textes utilisé par les RH, la banque a fortement dynamisé les échanges en suscitant la création de plusieurs réseaux transversaux dédiés.

Clé de voûte d’un dispositif qui se veut participatif avant tout, les associations représentatives des personnels sont consultées lors des différentes étapes de la procédure en apportant leur retour d’expérience.

¹ « Prenons soin les uns des autres ».

Unité de formation dédiée à la gestion de projets pour les fonctionnaires en Pologne

Thu, 24 Jun 2021 23:00:00 +0100

Parce qu’il bouleverse la structure classique des organisations, le mode projet doit convaincre pour faire sa place dans les administrations, encore très imprégnées d’une forte culture hiérarchique.

Adapté pour gérer des missions ponctuelles et/ou transverses qui s’avèrent être de plus en plus nombreuses dans le secteur public, il requiert aussi des compétences spécifiques.

Fort de ce constat, l’École nationale d’administration publique Lech Kaczynski de Varsovie - qui est chargée de la formation initiale et continue des fonctionnaires - s’est dotée d’une Académie de la gestion de projet (1).

Il s’agit d’une entité autonome créée pour « améliorer la mise en œuvre des projets en renforçant les compétences du personnel et en optimisant la gestion des ressources disponibles ».

Sont invités à postuler tous les agents publics amenés à contribuer à un projet et ce, quel que soit leur niveau de fonction ou de responsabilité. Les coordinateurs du programme assurent que la mixité des profils (et notamment la participation de cadres dirigeants) au sein de chaque promotion est l’un gages de réussite.

Le programme comprend plusieurs modules d’enseignement, dispensés par blocs et à intervalles courts, expliquant par la théorie et la pratique les techniques et outils relatifs à la gestion de projet - ainsi que les questions liées à la gestion de programmes et/ou de portefeuilles - avec l'utilisation de documents et supports méthodologiques élaborés par des experts reconnus.

Réussir un projet tient également à certains facteurs auxquels on n’accorde pas toujours l’attention qu’il convient : justification socio-économique, répartition équilibrée et efficace du travail, relations interpersonnelles et organisationnelles. Toutes ces problématiques font l’objet d’études de cas réalisées en atelier avec l’accompagnement de spécialistes.

Éléments décisifs, la planification, la gestion des risques et l’évaluation concentrent une partie importante de la formation. L’analyse de projets réels déployés au sein de l’Administration sert de base aux exercices que les participants doivent résoudre à la fois individuellement et collectivement.

Un partenariat vient d’être signé avec HAUS, l’opérateur finlandais de formation pour l’État, et LUDOVIKA, l’université hongroise d’administration publique, afin de s’assurer les services de formateurs d’autres pays et de donner à l’académie une dimension internationale.

¹ Académie de la gestion de projet en administration publique (AZPAP).

Mise en application concrète d’une déontologie proactive dans le secteur public roumain

Mon, 24 May 2021 23:00:00 +0100

Alors qu’il a déjà entrepris depuis quelques années d’améliorer la situation en se dotant d’institutions indépendantes aux pouvoirs élargis, le Gouvernement de Bucarest a choisi de renforcer l’éthique de son administration, tant pour garantir une action publique irréprochable que pour faire progresser la confiance que lui accordent les citoyens.

C’est dans ce contexte que le projet Etica (acronyme pour « éthique, transparence et intégrité dans la conduite administrative ») a été lancé. Il est l’une des composantes du programme POCA (1) et est coordonné par l’Agence nationale des fonctionnaires publics, chargée des RH.

Fin 2019, une ordonnance a précisé et complété les dispositions existantes en matière de déontologie, amendant le code administratif - équivalent du statut - qui s’applique sans distinction à tous les agents (titulaires ou contractuels).

Si les obligations fondamentales d’impartialité, de loyauté et de neutralité font l’objet d’une attention particulière dans la rédaction du nouveau texte, l’accent a été mis sur la responsabilité qui s’impose à l’encadrement (art. 449). Les managers sont les « garants de l’égalité des chances et de traitement en ce qui concerne le développement professionnel ». Ils doivent assurer une répartition des tâches juste et équitable.

La fonction de « conseiller en éthique » a également été créée dans le dispositif. Un rôle important car il en est la pierre angulaire. Les conditions de nomination, d’exercice et d’évaluation sont encadrées par un acte normatif :

• tout agent peut se porter candidat. La demande doit être accompagnée d’une recommandation établie par l’un de ses supérieurs (afin d’attester de sa probité morale) et d’une déclaration personnelle d’intégrité et de patrimoine.

• quand il a été sélectionné (pour une période de 3 ans maximum), le conseiller suit une formation spécifique. Il conserve son poste mais bénéficie d’une décharge de 50 % du temps pour exercer cette mission qui n’est soumise à aucune subordination hiérarchique. Il reçoit en toute confidentialité les signalements et rédige des rapports circonstanciés relatifs au suivi de la mise en œuvre du code ainsi qu’au respect des principes et règles de conduite dans son service.

• une évaluation de sa performance individuelle est menée annuellement. Elle est réalisée par le directeur et porte exclusivement sur la réalisation des objectifs fixés par la loi. En cas de litige, le dossier est transmis à l’ANFP pour révision.

Ils seront - à terme - au nombre de 700, répartis sur tout le territoire.

¹ Programme opérationnel pour la capacité de l’Administration.

Évaluation rénovée et nouvelles perspectives de carrière pour les agents publics à Chypre

Sun, 25 Apr 2021 23:00:00 +0100

Réaliser une évaluation professionnelle des agents publics selon des critères à la fois objectifs et réalistes est un exercice souvent difficile.

Confronté à cette difficulté (près de 97 % des effectifs étaient notés « excellents », un chiffre qui continuait à progresser et ne reflétait plus la réalité selon l’Administration), le pays méditerranéen a voulu en faire l’axe prioritaire de sa réforme.

Après une première tentative qui n’avait pas abouti en 2016, le Parlement a voté début 2020 un nouveau texte qui intègre les principales modifications demandées par le syndicat majoritaire Pasydy.

Le nouveau système d’évaluation repose sur trois principes : objectivité, transparence et reconnaissance du mérite. À l’issue de l’exercice annuel, une note allant de 1 à 10 est attribuée à l’agent. Aucun quota (jugé anticonstitutionnel) ne peut être appliqué mais chaque note (qu’elle soit maintenue, baissée ou augmentée) doit être rigoureusement argumentée par la hiérarchie et peut faire l’objet d’un recours auprès de la Commission de la fonction publique (EDY).

Garantir un égal accès aux promotions afin de favoriser la mobilité interministérielle était une des volontés du Gouvernement. Le ministère des Finances a donc décidé de lier les deux en faisant de l’évaluation le critère dominant pour se présenter à un poste de niveau supérieur. Il faudra alors avoir été noté 5 ou plus pendant 3 ans pour pouvoir y prétendre.

Un coefficient de répartition avec les autres éléments pris en compte (résultat de l’épreuve de sélection, qualifications professionnelles validées, expérience acquise) modère le dispositif. Il évolue selon la responsabilité des fonctions exercées.

Pour les seuls postes - de la catégorie A14 et au-delà (1), ce qui correspond à l’encadrement supérieur - qui sont ouverts tant en interne qu’en externe, et afin d’assurer l’égalité de traitement des candidats, elle ne sera pas retenue.

Tous les managers pourront en outre - et à leur demande - bénéficier d’une évaluation à 180°. Elle sera réalisée par le N+1 auprès de tous les membres de l’équipe. Cette démarche personnelle vise, par la reconnaissance des collaborateurs, à appuyer sa demande de progression individuelle.

D’après le ministre, il s’agit avant tout de mettre un terme à un « nivellement par le haut » qui ne repose que sur l’ancienneté et n’encourage donc que peu les agents à se poser la question d’évoluer dans leur carrière ou d’enrichir leurs compétences.

¹ Les emplois publics sont répartis en seize classes de rémunération (A1 à A16).

Planifier la relève, la priorité dans la gestion des effectifs fédéraux américains

Wed, 24 Mar 2021 23:00:00 +0100

Selon la dernière étude démographique en date sur les personnels de l’administration fédérale, 29 % des fonctionnaires américains ont plus de 55 ans, un chiffre qui a augmenté de 11 points en 20 ans. Ils sont même 18 % à remplir les conditions d’éligibilité pour faire valoir leur droit à la retraite.

Répondant à une enquête, 61 % des cadres supérieurs avaient déclaré début 2018 que la relève n'avait été pas planifiée avant leur départ et 56 % qu’ils n’y avaient pas été associés.

Cette situation d’urgence a conduit l’OPM (1) – le bureau fédéral en charge de la politique RH – à prendre des mesures pour organiser de façon efficace et méthodique l’indispensable transfert des savoirs.

Le projet « Workforce & succession planning » a alors été mis en place pour aider les ministères et agences à éviter toute rupture de compétence dans le remplacement de leurs effectifs.

Une équipe dédiée propose une offre de services parfaitement intégrée dans la stratégie RH globale de développement et de recrutement. Elle commence par une évaluation des risques, qui est le préalable à une planification individualisée. Les conseillers vont ainsi anticiper les difficultés liées au départ programmé tant de dirigeants que de collaborateurs clés, et ce à tous les niveaux de l'organisation.

Pour élaborer et hiérarchiser les « profils de relève », ils vont utiliser plusieurs outils et notamment la matrice 9 box (2), qui aide à la détection de talents en analysant conjointement le potentiel et la performance.

De nombreux points sont passés en revue lors des entretiens menés auprès des titulaires en poste (existence d’une documentation sur les fonctions exercées, recueil des prérequis et/ou formations à suivre), mais aussi des services RH (état de préparation de la structure y compris sur le plan budgétaire, opportunités et modalités de passation de relais à un successeur afin de garantir la continuité).

À l’issue de cette prestation, un rapport détaillé est remis. En s’appuyant sur des « tableaux de profondeur » et des « fiches d’analyse rapide », Il effectue des recommandations portant à la fois sur l’évaluation et le positionnement des personnels en interne, mais aussi sur les choix argumentés de recrutements externes le cas échéant.

En capitalisant sur l’expérience acquise au cours des missions qu’il a réalisées, OPM a diffusé un guide de procédures et d’accompagnement visant à rendre les services plus autonomes dans leur gestion prévisionnelle de la relève.

¹ Office of Personal Management.
² Concept développé par McKinsey pour la priorisation des investissements dans l’industrie. La communauté RH l’a adopté pour classifier le talent des ressources en remplaçant les deux axes par la performance et le potentiel.

Le management par la qualité, un levier d’efficacité pour les fonctionnaires en Croatie

Wed, 24 Feb 2021 23:00:00 +0100

Répondre aux attentes des usagers en leur proposant des services toujours plus accessibles, harmoniser et simplifier les procédures pour en améliorer leur efficacité sont autant de défis que les administrations doivent sans cesse relever.

Ils sont aussi l’essence même de tout système de gestion par la qualité. Plusieurs modèles (1) existent : ISO (conçu au départ pour l’industrie), EFQM ou encore le CAF, adapté pour le secteur public, mais ils restent en général limités à une entité donnée.

En élaborant sa nouvelle stratégie de réforme, le Gouvernement de Zagreb innove en se dotant d’un dispositif global qu’il déploie dans tout le secteur public. Un projet ambitieux au regard des impacts sur le management et les organisations de travail.

Avec le soutien de l’Union européenne (programme opérationnel « Ressources humaines efficaces »), le projet a débuté début 2020. Il est piloté et coordonné par le ministère de la Justice et de l’Administration publique. Un consortium de trois prestataires est chargé de la maîtrise d’œuvre et l’École nationale d’administration assure le volet formation.

Plus de 130 services se sont portés volontaires pour la phase de lancement. Les neuf qui ont été sélectionnés en représentent toutes les catégories (État, collectivités, agences, établissements et institutions publics).

Les différents ateliers ont dû être organisés en ligne (en raison de la crise sanitaire), un vrai défi qui s’est rapidement transformé en bénéfice aux yeux des participants. En effet ils ont réalisé à quel point l'amélioration des processus et la numérisation sont importants dans leur travail quotidien.

Un cursus complet, reposant sur deux nouvelles méthodologies validées lors de l’expérimentation, va être proposé à 600 fonctionnaires. Il se décline en 4 modules :

• modélisation et optimisation des processus métiers,

• élaboration et mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité,

• suivi, évaluation et amélioration du système,

• formation de formateurs.

Conjointement, il est procédé à une actualisation du référentiel de compétences pour toutes les fonctions cibles (encadrement, responsables qualité, auditeurs internes et évaluateurs externes). Les connaissances théoriques acquises et l’expérience pratique seront alors attestées par une certification.

¹ ISO : normes établies par l’Organisation internationale de normalisation, EFQM : European Foundation for Quality Management (dont le siège est à Bruxelles), CAF : Common Assessment Framework (coordonné par l’Institut européen d’administration publique localisé à Maastricht).

Fortement impactée par le présentéisme, l’administration japonaise décide de réagir

Sun, 24 Jan 2021 23:00:00 +0100

C’est un phénomène qui a pris énormément d’ampleur. Au pays du Soleil levant, Il porte un nom - « Karoshi » (1) - et réveille de plus en plus les consciences.

Dans l’archipel nippon, la culture du travail est telle que cela met parfois en danger la santé des salariés. Avec le taux d’heures supplémentaires effectuées le plus élevé au monde, souvent à l’origine de conséquences graves, voire irréversibles, le Gouvernement a décidé de tirer la sonnette d’alarme, d’autant que les agents publics sont encore plus touchés que ceux du secteur privé, selon deux études menées en 2017 et 2018.

Un présentéisme qui a, en effet, pris des proportions dangereuses. Dans les administrations centrales, on comptait 350 h de plus par an et par personne, par rapport à une durée hebdomadaire légale de 38 heures 45.

Même constat en ce qui concerne les congés annuels. Dans ces mêmes services, les agents prennent en moyenne seulement 2/3 (soit 13 sur 20) du nombre auquel ils ont droit.

Il en résulte une augmentation exponentielle du nombre d’arrêts maladie pour surmenage, qui s’accompagnent de pathologies sévères.

En charge de la politique RH de l’État, la National Personnel Authority (NPA) a commencé à prendre des mesures fortes pour tenter d’inverser durablement cette tendance.

Remettre le bien-être et la santé (physique et mentale) des personnels au cœur du dispositif, former toute la chaîne hiérarchique à diagnostiquer au plus tôt la moindre surcharge de travail qui n’a pas de raison d’être, telles sont les premières consignes qui ont été diffusées. Des conseillers ont été spécialement formés pour accompagner les services dans cette démarche.

Alors que des habitudes fortement ancrées pourraient tenter de persister, il faut surtout lutter contre chaque forme de discrimination inconsciente envers ceux qui ne se soumettent plus, mais aussi donner l’exemple. Les managers sont désormais évalués sur leur capacité à respecter eux-mêmes les règles.

Les premiers résultats sont là. Les indicateurs montrent un vrai recul de la pression exercée sur et/ou que s’infligent les agents. Une campagne a, par exemple, été lancée pour quitter les bureaux, une fois par mois, le vendredi à 15 h.

Si cette situation peut paraître extrême et lointaine, il est important de rappeler que la France est le pays européen le plus confronté à ce problème.

¹ Littéralement « mort par dépassement du travail » et désigne la mort subite par arrêt cardiaque, AVC ou suicide à la suite d’un surmenage ou d’un stress trop important ».

En Lituanie, un nouveau portail de données ouvertes sur la fonction publique

Mon, 21 Dec 2020 23:00:00 +0100

À l’instar de la France qui publie en fin d’année son rapport sur la Fonction publique, la grande majorité des pays dresse un état des lieux détaillé de l’emploi public. Certaines de ces données doivent par ailleurs répondre à des critères de classification bien précis pour pouvoir être collectées par les organisations internationales (UE, OCDE) à des fins de comparaison.

Même si les gouvernements s’efforcent de mettre à disposition toujours plus de données concernant le secteur public, permettant ainsi à des chercheurs ou à des journalistes d’étayer leurs travaux, elles restent une photographie de la situation à un instant donné.

C’est justement pour répondre à cette problématique (1) que le ministère lituanien de l’Intérieur (en charge de l’Administration) a choisi d’ouvrir un portail de données ouvertes dédié.

Importés du SIRH, les chiffres permettant de connaître (jusqu’à cinq ans en arrière) les effectifs en fonction à la journée près, sont consultables et peuvent être affichés sous plusieurs formes (numérique et graphique pour l’instant, une représentation cartographique est en préparation).

Outre les requêtes prédéfinies, le principal atout de cet outil est de fournir par quelques clics un ensemble d’indicateurs sur la population des agents publics à une date donnée, mais aussi d’en suivre l’évolution sur une période sélectionnée.

Par exemple, il est possible de connaître la répartition par affectation, catégorie de fonctions et/ou niveau de rémunération ainsi que le type de formations suivies, mais aussi la ventilation par tranches d’âge, la proportion femmes/hommes, les niveaux d’études ou bien la connaissance de langues étrangères.

Les données de recrutement font l’objet d’un onglet particulier (nombre de candidats pour un poste, ratios de réussite aux épreuves ou entretiens). De même le dispositif permet de connaître la localisation géographique et le profil des emplois vacants.

Une forte volonté de transparence et la garantie d’une protection totale pour les informations individuelles nominatives ont été les deux leviers de ce projet qui répond aux derniers standards en matière de données publiques ouvertes.

Facile d’utilisation grâce à des fonctionnalités intuitives (saisie prédictive, filtrage et tri des résultats sur icones, édition assistée de rapports analytiques), il propose de plus un export simplifié pour réaliser des traitements personnalisés.