Vision RH (FR)

Convergence des systèmes de retraite, une évolution qui reflète les choix de société

Sun, 24 Apr 2022 23:00:00 +0100

Alignés ou non sur les règles en vigueur pour le secteur privé, applicables à tout ou partie des personnels (en fonction de leur statut de titulaire ou de contractuel) ou bien encore financés sur budget propre, les systèmes de retraite dont bénéficient les agents publics sont inexorablement amenés à évoluer. Ils doivent rester viables économiquement tout en répondant aux enjeux sociétaux dont celui d’être harmonisés avec l’ensemble du monde du travail (1).

Pour ce faire, l’âge minimal à partir duquel on peut faire valoir ses droits et/ou le nombre d’années validées (cotisées ou non) pour y prétendre - avec ou sans décote - sont régulièrement réévalués.

En Allemagne, seuls les fonctionnaires (soit 40 % des effectifs) bénéficient d’un régime autonome. Depuis 2012, ils peuvent demander à partir dès 63 ans mais doivent avoir cotisé 40 ans pour percevoir une pension maximale équivalente à 71,75 % de leur dernière rémunération de base. Comme en France, les primes et indemnités ne sont pas prises en compte dans le calcul et en 2021, le taux moyen de liquidation a été de 67,2 %.

S’ils ont, en Espagne, également bénéficié d’un régime autofinancé et de conditions particulières (départ à 61 ans et retraite complète acquise avec 30 années), ce n’est plus le cas pour les agents recrutés depuis 2011. Les cotisations sont désormais versées à la caisse générale d’assurance vieillesse et l’âge légal, fixé actuellement à 65 ans, va atteindre 67 en 2027.

L’Italie a, en 2019, fait le choix d’un nouveau modèle paramétrique. Premier pays d’Europe en ce qui concerne la moyenne d’âge de sa population active, elle a institué « Quota 100 ». Pour être éligible, la règle est simple : en additionnant l’âge de départ et le nombre d’années travaillées, on doit obtenir 100. Pour optimiser le renouvellement générationnel, l‘Administration s‘engage à remplacer et former pendant les six mois nécessaires au traitement de la demande.

Outre-Manche, plusieurs régimes se sont succédé pour les fonctionnaires du Royaume-Uni. Ainsi, le dernier en date, dénommé « Alpha », est entré en vigueur en 2015. L’âge de départ est fixé à 65 ans et la liquidation se calcule désormais sur la moyenne des revenus de toute la carrière. Il est à noter que le taux de cotisations augmente par tranche selon le palier de rémunération annuel (de 4,60 à 8,05 %).

Certains pays, à l’instar de la Suède, ne proposent déjà plus qu’un seul système et ont supprimé toute particularité depuis de nombreuses années. D’autres ont fait plus récemment ce choix. Il s’agit par exemple de l’Autriche ou encore des Pays-Bas (avec l’adoption de la loi WNRA).

Reculer la limite de l’âge maximal de départ pour permettre - sur la base du volontariat - de travailler plus longtemps est l’option que viennent de prendre l’Irlande et le Portugal.

Interruption de carrière est souvent synonyme de perte de droits. En Belgique, la durée du congé pour aidant proche est désormais comptabilisée au titre des périodes prises en compte pour la retraite.

Un modèle à la fois flexible et innovant est entré en vigueur début 2020 en Norvège où le Gouvernement souhaitait faire converger les secteurs public et privé. L’accord signé avec les quatre syndicats majoritaires entérine la possibilité de s’arrêter dès 62 ans et de travailler jusqu’à 75 ans, le droit de continuer à exercer une activité salariée sans que la pension ne soit réduite et indépendamment de la rémunération perçue ainsi qu’une compensation sous la forme d‘un abondement de 10 % pour les agents qui restent en activité alors qu’ils remplissaient les critères d’obtention d’un départ anticipé (pénibilité du métier exercé et/ou carrière longue). En Finlande, le nouveau système prévoit en outre un coefficient progressif pour les annuités travaillées : 1,5 % entre 18 et 53 ans, 1,9 % entre 53 et 63 ans, puis 4,5 % entre 63 et 68 ans.

¹ Selon les données publiées par Eurostat en juin 2020, la durée moyenne du temps d'activité tous secteurs confondus est estimée à 36 ans, soit environ 3 ans et demi de plus qu'en 2000. Elle est de 35,4 ans en France et varie considérablement entre les 27 États membres (de 32 ans en Italie à 42 ans en Suède). Au-delà, elle est de 29,3 ans en Turquie et 45,8 ans en Islande.

Rémunération des agents publics, des perspectives entre souplesse et harmonisation

Thu, 24 Mar 2022 23:00:00 +0100

Même si elle n’est plus le seul élément sur lequel repose l’attractivité de l’emploi public aujourd’hui, la rémunération et les possibilités d’évolution que son mode de fixation offre restent au centre de l’attention, notamment lorsqu’une nouvelle période d’inflation débute.

Intrinsèquement liée au modèle de fonction publique en vigueur (carrière ou emploi), elle est parfois critiquée pour un manque de flexibilité lorsqu’il s’agit de répondre à la demande de métiers en tension.

Pour faire face à la forte concurrence avec le secteur privé, l’Allemagne a redéfini la modalité de versement de la prime mensuelle accordée pour l’exercice de certaines fonctions techniques. Celle-ci peut être payée en une fois, en contrepartie d’un engagement à rester au service de l’Administration pour une durée allant jusqu’à quatre ans (la période est renouvelable deux fois, la prime est alors réduite d’un tiers).

En Italie, le Gouvernement a, pour sa part, créé récemment une catégorie de « haut professionnalisme » qui regroupe les métiers requérant des compétences et/ou une expertise spécifiques et ce parmi tous les niveaux hiérarchiques. Elle bénéficie de sa propre grille et pourra ainsi bénéficier d’augmentations indépendantes pour être le plus possible en adéquation avec la réalité du marché du travail.

À l’exception de la haute fonction publique (où des écarts importants allant de 1 à 2,5 persistent) les agents publics du Royaume-Uni, qui sont rémunérés selon leur niveau d’emploi sur des bases ministérielles, se situent dans des tranches assez homogènes. Cette situation est en grande partie due à la mise en place de filières professionnelles destinées à favoriser la mobilité inter services.

Certains pays veulent encourager les parcours de carrière mixtes. En Australie, la limite de revalorisation fixée à 2 % par an a été supprimée, afin de permettre une évolution identique à celle des autres secteurs (sans toutefois pouvoir les dépasser). La mesure doit contribuer à corriger les décalages existants.

Donner à chacun la possibilité d’utiliser à sa convenance une partie de ce qu’il gagne, c’est le choix fait par les Pays-Bas avec l’indemnité à choix individuel (IKB). Cette prime de 16,25 % du traitement annuel peut être convertie en jours de congés, déposée sur une épargne retraite, financer des formations personnelles ou bien sûr être payée (une répartition est possible, mais seules les trois premières options sont défiscalisées).

Très rares sont les systèmes qui garantissent encore un lien automatique avec l’évolution du coût de la vie. À ce jour seuls la Belgique et le Luxembourg le pratiquent. Une formule de calcul permet de déterminer un nouveau coefficient de majoration du barème si l’indice général (prix à la consommation) atteint ou dépasse l’indice pivot.

La négociation d’accords collectifs (1) reste donc la clé des mesures salariales. L’Espagne est le premier pays en Europe à avoir indexé l’augmentation sur le taux de croissance. Dans le « paquet social » signé en 2018, figuraient une part fixe et une part variable. Cette dernière (de 1,3 %) est versée si un seuil fixé est atteint pour chacune des trois années.

Face à une situation exceptionnelle (crise sanitaire et baisse du pouvoir d‘achat), la Suisse a voté une indemnité exceptionnelle de compensation du renchérissement fixée à 0,5 %. Cette mesure ponctuelle, mais qui pourra être reconduite, a cependant été présentée comme un signal important pour le partenariat social et une marque de reconnaissance envers le personnel.

¹ Les dernières augmentations accordées sont de 3,2 % en deux paliers sur 28 mois en Allemagne (octobre 2020) et 4,15 % pour trois ans en Italie (novembre 2021). L’Espagne vient d’ouvrir ses nouvelles négociations et propose 2 % en 2022. Le Royaume-Uni applique un gel salarial depuis 2018, mais a octroyé 250 £ aux revenus jusqu‘à 24 000 £ annuels.

Quelles actions pour une gestion efficace, pérenne et responsable de l’absentéisme ?

Thu, 24 Feb 2022 23:00:00 +0100

C’est un sujet qui fait régulièrement débat et qui a malheureusement tendance à opposer les secteurs public et privé. Selon les données collectées ou les populations analysées, le taux d’absentéisme peut assez fortement varier.

Il est donc essentiel d’en suivre l’évolution en continu et de détecter les facteurs sur lesquels il est possible de prendre des mesures correctives. Un sujet sensible car il touche à la santé des personnels.

Veiller au bien-être en garantissant de bonnes conditions de travail contribue à ne pas accentuer le volume d’absences. En Allemagne, le land de Brandebourg veut y inciter ses services. Il finance - à hauteur de 50 euros par agent - la mise en œuvre effective des mesures décrites dans le plan fédéral de prévention des risques psychosociaux.

Sur un modèle similaire, la Finlande mène un projet d’amélioration de la qualité de vie au travail financé par des Social Impact Bonds (contrats à impact social). Plusieurs collectivités du sud-ouest du pays bénéficient d’un programme de sensibilisation depuis cinq ans. À ce jour, la diminution du nombre de jours de congés de maladie a atteint son objectif (-2 jours par an/personne).

Jouer la carte de l’émulation entre les administrations, c’est le choix qu’a fait l’Espagne. En accord avec les organisations professionnelles et en contrepartie de la suppression des trois jours de carence (introduits en 2012 et qui n’avaient pas donné d’effet visible), les données liées à l’absence des agents de chaque service (affichées en pourcentage et par motif) sont mises en ligne.

Responsabiliser les différents niveaux de l’encadrement est la priorité que s’est fixée l’Italie. Lors de l’évaluation, un taux anormal d’absentéisme est considéré comme une faute managériale et a des conséquences dans la poursuite de la carrière. Une décision assumée par le Gouvernement pour qui « quelques exceptions ne sauraient porter tort à toute la fonction publique ».

Le Royaume-Uni a drastiquement fait diminuer les jours d’absence. S’il a déployé plusieurs procédures reposant sur un échange continu et documenté entre le manager et l’agent placé en arrêt par un médecin, il a en revanche mis en place une gestion de l’assiduité qui exerce une réelle pression sur ce dernier dès que le congé dépasse huit jours ouvrables ou quatre absences sur une période de 12 mois.

Organiser et préparer le retour au bureau est un élément clé pour franchir ce cap sereinement. En Belgique, les fonctionnaires peuvent, après une absence de 30 jours, bénéficier d’un trajet de réintégration (allant jusqu’à trois mois) pendant lequel ils effectuent par pallier des « prestations réduites » jusqu’à reprendre l’activité normale.

Face à une augmentation de la proportion d’arrêts liés au stress ou aux relations interpersonnelles, la Suisse propose à ses agents publics une consultation sociale. Indépendante tant de l’autorité hiérarchique que médicale, elle prend le relais et assure un suivi personnalisé en proposant des solutions viables d’aménagements de poste.

Au Canada, un « programme de soutien et de mieux-être des employés » a été négocié dans le cadre du dialogue social. Il prévoit une meilleure prise en charge de la longue maladie qui complète le système actuel dans lequel les agents acquièrent des droits à congé de maladie au fur et à mesure de leur ancienneté.

Et si une nouvelle organisation du travail favorisant un meilleur équilibre avec la vie personnelle était la solution ? Dans quelques pays (1), des initiatives locales introduisant la semaine de quatre jours ont été menées. Une réduction de l’absentéisme a été constatée lors des bilans d’évaluation mais, à ce jour, seuls les Émirats Arabes Unis viennent de la généraliser en décembre 2021 pour tous les agents publics.

¹ en Islande (Reykjavik) et en Suède (Göteborg), notamment. Les chefs de Gouvernement en Irlande et en Nouvelle-Zélande ont aussi manifesté leur volonté d’y avoir recours.

Mieux appréhender la reconnaissance au travail pour en faire la marque d’un management positif

Mon, 24 Jan 2022 23:00:00 +0100

Parce qu’elle est au cœur d’un management de qualité et qu’elle influence inexorablement la motivation et l’engagement tant des individus que des équipes, la reconnaissance professionnelle doit faire l’objet de toutes les attentions (1). Elle constitue une valorisation indispensable qui peut prendre diverses formes et dont les administrations ont, elles aussi, commencé à se saisir.

Dans les pays anglo-saxons, des prix sont traditionnellement remis au sein de la Fonction publique. Ils visent à mettre en lumière des fonctionnaires pour un investissement notable dans l’exercice de leurs missions. Ces distinctions s’inscrivent dans des démarches d’amélioration continue : « A brillant Civil service » au Royaume-Uni, « Be recognized for your achievements » en Irlande ou « Federal employees awards » aux États-Unis.

Il est certain que l’attribution d’une compensation financière (augmentation salariale, complément indemnitaire ou prime exceptionnelle), voire l’accès à une promotion restent encore les moyens les plus utilisés par les services RH.

Mais aujourd’hui, le temps libre est de plus en plus plébiscité, notamment par les jeunes générations. Au Luxembourg, lorsqu‘un agent obtient le niveau maximal dans le cadre du système d’évaluation professionnelle, trois jours de congé de reconnaissance lui sont octroyés pour la période de référence. Celui-ci peut être fractionné en demi-journées ou encore abonder le compte épargne temps.

Sur la même thématique de l’attractivité, une performance reconnue comme excellente pendant trois années consécutives par la hiérarchie au Portugal donne droit au choix à une mobilité au sein d'une administration étrangère, d'une organisation internationale ou non gouvernementale voire à des formations au développement de compétences.

Alors que le travail à distance est toujours intensivement déployé, le besoin de reconnaissance n’en est que plus élevé. La Norvège met à disposition des managers un guide de bonnes pratiques ainsi qu’un service de conseils personnalisés pour améliorer et surtout systématiser les retours positifs faits à leurs collaborateurs dans un contexte grandissant d’utilisation quasi exclusive des outils numériques.

Certains pays, à l’instar de la Suisse, dépassent le simple cadre de la recommandation et font de l’expression de la reconnaissance l’une des exigences de base pour exercer toute fonction d’encadrement. Une capacité à « témoigner à son personnel de la considération pour ses prestations et son comportement » qui est appréciée dans l’évaluation.

Face à des catégories d’agents publics très diverses, que ce soit par leur âge, leurs conditions de travail ou encore le métier qu’ils exercent, il est opportun d’adapter le dialogue mené. En Finlande, l’État expérimente Osaava:ksi (facteur de succès), un outil numérique qui utilise le principe de la discussion continue sur les objectifs et réalisations en fournissant un canal prêt à l'emploi, ce qui favorise l’interaction régulière.

La reconnaissance doit être vue comme un facteur psychosocial à part entière car elle influe sur la fidélisation et la mobilisation des personnels. Au Canada, l’École de la Fonction publique forme des conseillers au sein de chaque organisation et a conçu un outil de travail qui permet d’attirer l’attention sur des points de vigilance, à commencer par toujours obtenir l’accord préalable de l’intéressé lorsqu’on souhaite lui rendre hommage au cours d’un événement ou devant un groupe de personnes.

Non formelles mais tout aussi efficaces, les gratifications peuvent s’effectuer de façon plus confidentielle. En Australie, le gouvernement a créé la plateforme eThanks pour permettre à chaque agent d’exprimer ses remerciements à un(e) collègue qui en recevra une version imprimable et personnalisée.

¹ Une enquête menée à l'été 2021 par le collectif « Nos services publics » auprès de 4 500 agents cite le manque de reconnaissance comme l'un des motifs de mal-être.

Intelligence artificielle et ressources humaines, les multiples usages se doivent d’être ...

Tue, 21 Dec 2021 23:00:00 +0100

Alors que ses champs d’utilisation se diversifient et se multiplient, l’intelligence artificielle a déjà commencé à investir le domaine des RH et le secteur public n’est pas en reste. Employeur majeur, il se laisse convaincre par les nombreuses possibilités d’automatisation de certaines procédures et autres traitements analytiques de l’information.

Piloté par l‘Allemagne, un programme d’évaluation des impacts de l’IA sur les domaines que sont le travail, l’innovation, la productivité et les compétences a été lancé en 2020 par l‘OCDE (1). Son objectif est d’accompagner les administrations dans la gestion de la transition en veillant à une utilisation responsable et centrée sur l‘humain pour améliorer le bien-être individuel et sociétal.

En Belgique, les services fédéraux mènent une enquête auprès de leur personnel afin d’appréhender le niveau de déploiement de l’IA et les interrogations ou réticences qui persistent. Sur la base des résultats, des recommandations stratégiques doivent être formulées prochainement.

Optimiser la recherche de poste est devenu une réalité en Autriche. La bourse de l’emploi public s’est dotée d’une fonctionnalité (CV-parsing) qui vise à faciliter et à personnaliser cette démarche. Le CV téléchargé peut être analysé par un système qui en codifie et structure les éléments pour proposer les offres correspondant à ces critères. Il en résulte une sélection plus affinée mais aussi plus précise.

C’est dans une municipalité de Suède que le premier « recruteur virtuel » est devenu opérationnel à l’aune de la crise sanitaire. À Upplands-Bro, la principale qualité du robot Tengai, développé par l’université de Stockholm et une startup, est de mener des entretiens basés sur des données prétendant éliminer les biais inconscients en supprimant l’influence humaine.

Les SIRH de la Fonction publique vont aussi certainement s’inspirer de cette technologie. Un pays est déjà précurseur en ce sens : la Corée du Sud. E-Saram est bien plus qu’une application de gestion. Il contribue à mettre en œuvre la politique RH grâce à plusieurs modules d’aide à la décision. Les conseillers RH réalisent des simulations (définir les compétences prioritaires sur les postes dits en tension, modéliser les parcours professionnels pour assister l’orientation et la sélection de candidats ou encore organiser la transmission des savoirs en identifiant les binômes potentiels).

Une composante qu’il va falloir rapidement intégrer dans les formations dispensées aux agents et qui dépasse le cadre des seules compétences numériques car elle comporte une forte dimension éthique. Aux États-Unis, une certification IA sera délivrée aux personnels fédéraux qui auront suivi un cursus dédié et s’engageront à respecter strictement une charte de déontologie.

De nombreux projets - non sans controverse - commencent déjà à émerger. La communauté autonome d’Andalousie en Espagne veut, par exemple, mettre en place un « génôme du fonctionnaire ». Selon ses concepteurs, il s’agit de recueillir les commentaires publiés sur les réseaux sociaux pour « mieux cerner ses intérêts et donner l'accès à un poste où il s'adapte ». Il se heurte aux oppositions des organisations professionnelles.

Recourir aux nombreuses possibilités offertes par l’IA est donc une tendance qui s’affirme progressivement. Au Royaume-Uni, l’autorité de régulation chargée de la protection des droits a alerté le Civil service sur les risques, voire les dérives d’une automatisation intensive qui pourrait se généraliser. Les algorithmes sont le produit d’une programmation humaine et, à ce titre, ne garantissent ni l’égalité de traitement, ni la non-discrimination.

¹ 46 pays ont à ce jour approuvé la Recommandation du Conseil sur l’intelligence artificielle adoptée le 22 mai 2019.

Revitalisation des territoires, les administrations centrales apportent leur pierre à l’édifice

Wed, 24 Nov 2021 23:00:00 +0100

Malgré plusieurs phases de décentralisations ayant entraîné des transferts de compétences aux collectivités territoriales, la région capitale concentre (1) en France une part importante de l’emploi public et notamment des administrations centrales.

À l’exception des systèmes de type fédéral - tels que l’Allemagne ou les États-Unis - de facto moins concernés par cette problématique, de nombreux pays cherchent des solutions viables et pérennes pour rééquilibrer la répartition des services sur leur territoire.

Trois de nos voisins européens, de taille moyenne, en ont fait une réelle priorité et se sont engagés récemment dans cette direction :

• au Danemark, le programme « Bedre balance » (meilleur équilibre) relocalise une partie des ministères et agences au plus proche des citoyens et des entreprises. 20 % des postes situés à Copenhague - ont été transférés dans 60 villes. Plusieurs dispositions ont été négociées avec les syndicats afin d’obtenir l’adhésion : assistance personnalisée à l’installation et droit à 2 jours minimum de télétravail ;

• en Irlande, redéployer les emplois dans les différents comtés en fonction de l’évolution des besoins, en réduisant notamment leur concentration dans l’agglomération de Dublin, était une des mesures phares de la réforme en cours. Le programme « Civil Service Mobility » a dépassé les attentes : plus de 2 700 volontaires (soit 20 % de l’effectif ciblé) ont formalisé une demande de mobilité ;

• dernièrement, le Portugal - dans le cadre du programme national « Valorização do Interior » (valorisation de l’intérieur) - a pris des mesures incitatives pour encourager les fonctionnaires à s’installer dans les territoires à faible densité de population. Les agents qui candidatent sur des postes vacants ou font le choix d’exercer leurs fonctions en télétravail depuis des centres qui y sont créés se voient octroyer une prime ainsi que des jours de congé supplémentaires.

Sur une plus grande échelle, le Royaume-Uni planifie le transfert de 22 000 employés du Civil service en dehors du Grand Londres selon le schéma de son programme « Places for Growth ». Pour réussir cette opération, les données de plusieurs départements ministériels (profils recherchés, capacités de formation, sites disponibles) sont croisées afin de créer des pôles de compétences et gagner en efficacité.

Que ce soit en raison de l’attractivité qu’elles exercent ou bien encore de la typologie de population qui y réside, les régions rencontrent plus ou moins de difficulté. C’est pourquoi en Italie, la quasi-totalité des recrutements (réalisés essentiellement par concours) se fait désormais au niveau de la province et ce sont les plus déficitaires qui sont dotées en premier.

En Espagne, de nouveaux critères ont été validés pour favoriser la mobilité géographique au sein de l’Administration générale (AGE). Outre l’ancienneté acquise, il sera dorénavant tenu compte de la conciliation avec la vie personnelle sur le futur emploi, de l’évaluation au mérite ainsi que des diplômes et qualifications obtenus. Un tiers des postes vacants seront également réservés.

Confronté à un recentrage des missions de son administration, le Canada a dû procéder à un réaménagement de ses effectifs. Les fonctionnaires concernés - aidés par des agents négociateurs - ont un accès réservé à un programme d’échange de postes.

L’Australie s’est lancée dans un vaste programme de mutualisation (Shared services) des services support : achats, IT et RH. Des plateformes métiers (hubs) sont en cours de déploiement et une bourse d’emploi dédiée complète le dispositif. L’instance de contrôle (NAO) a toutefois alerté sur la « trop grande ampleur » du projet.

¹ En 2019, le taux d’administration en Île-de-France était 30 % plus élevé à celui de la moyenne nationale.

Parents et/ou aidants, tout faire pour mieux concilier ces rôles avec la vie professionnelle

Sun, 24 Oct 2021 23:00:00 +0100

Être chargé de famille ou assurer l’accompagnement au quotidien d’un proche dépendant exige - au-delà de la responsabilité - une disponibilité qui n’est pas toujours compatible avec l’emploi du temps professionnel. Pour autant, chaque disposition qui contribue à en faciliter la conciliation a un impact direct sur la vie au travail.

Une prise de conscience qui se fait également dans les administrations : elles doivent répondre au défi de l’attractivité mais aussi prendre en compte les besoins liés aux évolutions sociétales.

Les premiers décalages interviennent souvent après la naissance d’un enfant. Pour y remédier, le congé de paternité est apparu mais - souvent non obligatoire - il reste encore peu pratiqué même si une directive européenne le rendra obligatoire en 2022. En Espagne, un accord a été signé avec les syndicats fixant sa durée à 16 semaines depuis 2021 pour les agents publics. Le gouvernement a souhaité créer un « pacte social du futur » en contribuant à effacer la rupture d’égalité entre les carrières des parents.

Puis vient le temps du très jeune âge où peut légitimement se poser le choix d’interrompre momentanément son activité. Le congé parental, souvent bien moins rémunéré, prend alors le relais mais il reste très majoritairement pris par les mères. La Suède a déjà bien inversé cette tendance en accordant une durée globale de 480 jours, dont 90 jours sont réservés au père. Mieux encore, les parents qui choisissent une quotité égale bénéficient d’un avantage fiscal.

Se pose ensuite naturellement le problème d’un inévitable ralentissement dans la progression de carrière. En Estonie, le temps non rémunéré pris pour élever un enfant est pris en compte dans l’avancement. Cette mesure a notamment permis de ramener l’écart de rémunération à moins de 1 % et de moins pénaliser l’accès aux promotions.

Gérer les imprévus en lien avec les solutions de garde est une préoccupation que chacun a pu connaître. Pour y remédier, de nombreux services en Allemagne disposent dans leurs locaux de pièces dédiées (Eltern-Kind-Zimmer) qui permettent à l’agent de travailler sereinement tout en assurant la surveillance de son enfant dans un environnement adapté pour lui.

Toujours dans cette période de la petite enfance, une réduction du temps de travail - y compris de façon quotidienne - constitue une bonne alternative pour reprendre progressivement. Ainsi, en Italie, un congé rémunéré d’un mois par an pendant trois ans peut être cumulé ou fractionné jusqu’au niveau horaire, évitant de recourir au temps partiel.

Au-delà de la parentalité, qu’en est-il de la situation des aidants ? Au Royaume-Uni, le Civil Service souhaite apporter une aide aux personnels concernés (dont le nombre a été estimé à 23 %). Pour ce faire, il a mis en place le « Carer’s Passport ». Ce document sert à documenter les aménagements de poste nécessaires à l’agent. L'objectif est de minimiser le besoin de renégocier ces éléments de flexibilité en cas de changement de fonctions, d’administration, voire de responsable.

Face au vieillissement croissant de la population et à sa volonté de réduire le présentéisme, le Japon impose désormais aux employeurs publics de proposer une réduction du temps de travail ou une prise en charge financière des coûts engagés pour prodiguer les soins.

De même, si plusieurs pays - à l’instar de la France (1) - formalisent un congé spécifique pouvant donner droit à une indemnisation forfaitaire ou proportionnelle au revenu, la Belgique a décidé que ces périodes consacrées à assister un proche - victime d’une réduction d’autonomie et nécessitant une assistance continue - sont comptabilisées (en temps) pour la retraite. Le Canada donne en outre la possibilité aux agents de cotiser sur la base de la seule contribution de l’employé.

¹ Le décret n° 2020-1557 du 8 décembre 2020 a instauré un congé de proche aidant dans la Fonction publique.

Le secteur public se met en ordre de marche pour mieux prévenir les risques psychosociaux

Sun, 26 Sep 2021 23:00:00 +0100

Face aux nombreuses évolutions qui touchent le monde professionnel (impacts liés au numérique, adaptation des missions, restructurations successives), chacun ne réagit pas de la même façon au sein d’un collectif. La prévention des risques psychosociaux est aujourd’hui au cœur d’une qualité de vie au travail durable pour les personnels des administrations (1).

Un engagement qui doit mobiliser tous les niveaux de l’encadrement afin de pouvoir intervenir le plus en amont possible et garantir la protection des agents en situation de fragilité.

Au niveau européen, le sujet a fait l’objet d’un travail de fond mené pendant trois ans par les employeurs et les partenaires sociaux. Résultat de ce projet co-piloté par la DGAFP, un guide dresse un état des lieux de la réglementation et préconise une approche stratégique globale en présentant plusieurs mesures individuelles et collectives, mais également curatives, toutes soutenues dans le cadre du dialogue social.

Les baromètres de satisfaction réalisés auprès des agents sont très utiles pour révéler certaines tendances. Mais ils ne remplacent pas une enquête approfondie et indépendante. C’est ce qu’a fait le Portugal en partenariat avec l’Ordre national des psychologues qui assiste les services tant sur la préparation du questionnaire que pour l’évaluation des réponses.

En Suisse, le Conseil fédéral a initié - en collaboration avec l’association des assureurs et l’université de Berne - un outil de diagnostic, validé scientifiquement, qui donne un aperçu détaillé des mécanismes du stress. Ressources, contraintes et état d’esprit sont représentés au niveau de l’équipe, du service et de l’organisation. Un index permet de déterminer le potentiel d’amélioration.

Sensibiliser l’ensemble des acteurs grâce à des actions portées au plus haut niveau est un moyen d’envoyer un signal fort. Ainsi le Luxembourg a lancé récemment sa campagne « wei geet et ? » (comment allez-vous ?) qui se décline sur différents supports et couvre huit thèmes : les conflits, le stress, les peurs, le harcèlement, la dépression, l'inquiétude pour un collègue, les addictions ainsi que la surcharge de travail.

Inscrire la problématique dans le parcours de formation des managers, tel est le dispositif mis en place au Danemark. Négociées lors des derniers accords collectifs (OK 18), des sessions ont pour objectif de renforcer leurs connaissances et de leur fournir des outils concrets pour prévenir et gérer les situations difficiles que leurs collaborateurs peuvent être amenés à vivre dans leur environnement professionnel.

Parce qu’il peut s’avérer être difficile, voire délicat d’évoquer les soucis que l’on doit surmonter, que ce soit avec sa hiérarchie ou avec les RH, la Belgique a organisé un réseau de personnes de confiance en plus des conseillers de prévention existants. Premiers interlocuteurs de l’agent, ils les accompagnent avec neutralité dans la prise en charge de leur démarche (entretien, information et, le cas échéant, médiation).

Des programmes d’aide aux employés (PAE) ont été déployés dans chaque service de l’administration fédérale du Canada suite à une directive du Conseil du Trésor. Concrètement, des professionnels en santé mentale sont joignables à tout moment pour écouter, conseiller et orienter tout fonctionnaire confronté à une situation de risque. Ils peuvent diligenter une intervention s’ils le jugent nécessaire.

Responsables d’une souffrance au travail pouvant engendrer des conséquences graves sur l’intégrité de chacun, les comportements inappropriés (discriminations, intimidations, etc.) doivent impérativement être combattus. La Nouvelle-Zélande a décidé d’appliquer une tolérance zéro en définissant un ensemble de normes minimales (rôles et engagements) que doivent respecter les organisations, dirigeants et personnels.

¹ Santetravail-fp.fr est une nouvelle plateforme qui propose des méthodes, outils, ressources et témoignages pour mieux comprendre les enjeux de la prévention des RPS dans la fonction publique.

Capitalisation de l’expérience et transmission des savoirs, comment optimiser le ...

Thu, 24 Jun 2021 23:00:00 +0100

Les faits sont là et concernent aujourd’hui quasiment tous les pays : avec une moyenne d’âge souvent plus élevée (1), le secteur public fait face à des départs massifs en retraite qui vont encore s’accentuer dans les prochaines années. Si cette situation permet d’absorber quelques réductions d’effectifs, c’est toute une partie de l’expérience acquise - indispensable à la continuité des missions - qui est en jeu si rien n’est entrepris.

Diversité de cultures face à l’approche intergénérationnelle ou de sensibilité sur la nécessité de transmettre des savoirs, les États s’engagent de façon différente mais certains décident d’en faire une priorité, considérant qu’il est devenu indispensable d’agir en ce sens.

Valoriser l’emploi des seniors, c’est le choix qu’a fait la Finlande. S’inspirant de plusieurs travaux de recherche consacrés respectivement à la santé, à l’environnement de travail et aux compétences d’une personne en fin de carrière, un plan d’action (adaptation des postes incluant le transfert de connaissances, gestion des âges au sein des équipes et non-discrimination) a été mis en place. Cette politique incitative a déjà nettement fait diminuer le nombre de départs anticipés.

En Allemagne, le Gouvernement tient à formaliser le transfert de compétences entre générations. Avec le programme « Jedes Alter zählt » (chaque âge compte), il a défini un ensemble de recommandations normées et structurées qui doivent être mises en œuvre dans les dix-huit mois précédant la fin d’activité de chaque agent, de façon à capitaliser et optimiser toute l’expérience qu’il a acquise et notamment la mémoire des pratiques qui se sont avérées être efficaces mais aussi de celles qui n’ont pas apporté les effets escomptés.

Aux États-Unis, les services de l’administration fédérale déploient une stratégie globale et anticipent les cessations de fonctions en procédant à une analyse de risque systématique. Pour élaborer les « profils de relève », de nombreux points sont passés en revue lors d’entretiens menés auprès des titulaires en poste (existence d’une documentation sur les fonctions exercées, recueil des prérequis et/ou formations à suivre). Les managers et bureaux RH sont associés pour organiser la passation de relais.

Répondre aux attentes spécifiques des personnels en fin de carrière en conjuguant utilement leur souhait d’une transition progressive et le retour d’une plus grande disponibilité se révèle être le moyen le plus efficace pour réussir cet exercice. Sur ce plan, le bien-être au travail joue un rôle essentiel : en Suède, une offre de services (ateliers interactifs, équipe dédiée) leur est proposée, afin de prévenir et limiter tout risque d’inadaptation, voire d’usure professionnelle. Des dispositifs similaires existent aux Pays-Bas (« employabilité durable »), au Royaume-Uni (« vie professionnelle plus complète ») et en Suisse (« gestion de la transition »).

Miser sur une solution de tutorat (comme cela se fait au Portugal) ou de mentorat, qui peut même se prolonger une fois en retraite (une option récemment entrée en vigueur en Lituanie), est une alternative ayant largement fait ses preuves car elle permet de nouer un lien personnalisé dans le processus de renouvellement.

C’est parce qu’elle fait partie des pays les plus touchés (50 % de départs d’ici à 2030) qu’elle a décidé de réagir : l’Espagne vient de lancer son plan de transformation et de captation des talents en y associant pleinement les fonctionnaires en poste qui vont prochainement partir. Également fortement impactée par la proportion importante de seniors dans ses effectifs (l’âge moyen est de 51 ans et 17 % ont plus de 60 ans), l’Italie intègre cette dimension dans son plan de relance de l’Administration en consacrant un de ses quatre volets au « capital humain ».

¹ Selon plusieurs études (OCDE, Eurofound), la différence avec le secteur privé est due à la difficulté et/ou à la baisse, voire à l’absence de recrutement pendant plusieurs années.

Apprentissage et alternance, les nouvelles clés de la réussite pour intégrer l’administration

Mon, 24 May 2021 23:00:00 +0100

Entrer dans la vie active tout en continuant de se former est une voie que choisissent de plus en plus de jeunes. Qu’il s’agisse d’un apprentissage traditionnel ou d’un cursus étudiant en alternance, l’objectif est de mettre en pratique les connaissances théoriques chez un employeur et viser un recrutement.

Assez développé dans le secteur privé, la fonction publique n’en est encore qu’à ses débuts. Des objectifs ambitieux de progression ont été fixés (1) et une bourse dédiée (PASS) doit y contribuer.

Une étude réalisée au niveau européen montre que - si de réels écarts persistent entre les différents pays - la tendance est bien à la hausse.

Pays souvent cité en exemple depuis plusieurs décennies, l’Allemagne propose massivement ces modalités dans l’emploi public, et ce pour une large palette de métiers, administratifs ou techniques. Les durées moyennes sont de trois ans pour l’apprentissage après un brevet ou le baccalauréat et de deux ans pour une formation supérieure en alternance. Ils représentent toujours la majorité des embauches et débouchent souvent sur un contrat, voire même une titularisation.

Sur le même modèle, la Suisse forme, au sein des départements de son administration fédérale, à de multiples professions, avec une attention toute particulière pour celles en tension. Des fonctionnaires confirmés, accompagnés de collègues des RH, se rendent régulièrement dans les établissements d’enseignement pour susciter des vocations.

Dans un autre contexte, le Royaume-Uni a également choisi, depuis 2015, de promouvoir ce dispositif. Le Civil service propose aujourd’hui une large offre de formules destinées aux étudiants (tracks), allant de la fin du secondaire jusqu’au niveau du master. Le Gouvernement veut profondément changer l’image de l’apprentissage qui ne doit plus être assimilé à une filière de repli pour celles et ceux qui seraient en difficulté dans leur parcours d’éducation.

La tendance à considérer que le modèle est plus adapté aux acteurs économiques peut parfois s’inverser. Après la crise financière qui a fortement touché la Grèce, le secteur public y recense aujourd’hui les 2/3.

Inciter les services à participer à cette dynamique est une démarche encore laborieuse, d’autant qu’ils n’en perçoivent pas toujours les intérêts. Ainsi, en Norvège, l’État a demandé, en 2016, que chaque entité administrative compte au moins un apprenti. En contrepartie, les achats publics supérieurs à 150 000 euros ne peuvent être effectués qu’auprès d’entreprises qui elles-mêmes en forment.

Mais la difficulté réside souvent dans l’écart perçu entre les enseignements dispensés et les missions assurées par l’Administration. En Israël, un programme spécifique a été conçu pour attirer les futurs managers. Combinant pendant dix-huit mois l’acquisition de connaissances académiques (validées par un diplôme universitaire) et des périodes de mise en situation dans les bureaux, il assure aux participants, qui le suivent avec succès et accepteront de s’engager pour quatre ans minimum, d’être recrutés.

Tirer parti de l’apprentissage pour évoluer alors qu’on est déjà en poste est un moyen efficace pour accompagner une transition professionnelle. C’est l’objectif de « Qualifica AP » au Portugal. Les agents peuvent, grâce à un réseau de centres agréés, accéder à une offre variée de formations certifiées et diplômantes ainsi qu‘à des suggestions de cursus pour enrichir leur perspectives de carrière.

Face aux défis conjugués du renouvellement générationnel et de la relance économique, les États-Unis ont récemment initié un consortium d’apprentissage dans le secteur public. Piloté par le Conseil des gouvernements des États et l’Institut urbain, il promeut les bonnes pratiques mises en œuvre localement (en Californie, dans le Kentucky, le Massachussetts et l’Ohio).

¹ Plusieurs dispositions de la loi du 6 août 2019 ont pour objet de faciliter le développement de l’apprentissage au sein des trois versants de la Fonction publique.

Organiser et professionnaliser les RH, deux opérations à l’impact déterminant

Sun, 25 Apr 2021 23:00:00 +0100

Qu’il s’agisse de recrutement, de formation ou encore d’accompagnement des personnels, les services RH des administrations participent activement à leur transformation. Au centre des évolutions réglementaires, ils sont directement concernés par la mise en œuvre de nouveaux cadres de gestion et répondent aux attentes des agents.

Cette tendance se concrétise par des changements d’organisation mais aussi une professionnalisation croissante, avec pour principaux objectifs l’adaptation aux besoins (locaux ou sectoriels) et un gain en réactivité dans la prise de décision.

L’intérêt de créer une filière métier, comme cela se faisait déjà pour les professions du numérique, a commencé à émerger. Ainsi au Royaume-Uni, « HR Profession » regroupe l’ensemble des agents publics exerçant des missions RH au sein des départements ministériels et des agences gouvernementales du Civil Service. Dotée d’une existence institutionnelle, elle comprend neuf familles de métiers et quatre niveaux de fonctions. Une matrice permet d‘en définir les parcours d‘évolution.

Inspirés par ce modèle, plusieurs pays anglo-saxons ont entrepris des démarches similaires. C‘est le cas de l‘Irlande qui s’est dotée récemment d‘un vivier de cadres spécialisés. Justifiant d’une formation initiale ad hoc ou d’une première expérience réussie dans le domaine, les managers sont chargés - avec leurs équipes -d’élaborer et de décliner les stratégies locales, voulues dans le cadre de la territorialisation.

Disposer d’un outil performant est un atout incontestable. En Corée du Sud, l’Administration a investi dans un système d’information multi-supports, puissant et unifié (e-Saram) qui permet non seulement de gérer administrativement les personnels, mais aussi de contribuer à la définition de la politique RH grâce à divers modules d’aide à la décision. Tous les acteurs ont ainsi accès - selon leur profil - à la même information actualisée. La Norvège initie une démarche identique avec DFØ-HR.

Si la plupart des opérateurs nationaux de formation continue proposent aujourd’hui une offre diversifiée et progressive de cours théoriques, force est de constater que la pratique reste le meilleur moyen de se perfectionner. En Belgique, les professionnels RH peuvent se faire certifier sur la sélection de candidats et l’expertise, selon une méthodologie développée en interne. Trois niveaux successifs d’autonomie sont proposés. Les parcours combinent formations sur site / en ligne et offrent un accompagnement par mentorat.

Alors que l’on se dirige - comme le fait la France - vers une décentralisation, certains États continuent à privilégier le modèle inverse. La Finlande, par exemple, dispose d’un centre de services partagés (Palkeet) auprès duquel les entités publiques peuvent déléguer contractuellement tout ou partie de leur gestion des ressources humaines. Ce choix d’optimisation a, à ce jour, convaincu la grande majorité des administrations, et ce quelle que soit leur taille. Les Pays-Bas fournissent un service similaire avec le centre P-direkt.

Une solution intermédiaire peut résider dans un support pour venir ponctuellement en appui aux acteurs RH. C’est ce qu’ont retenu les deux plus petits pays de l’Union européenne :

• en ayant réorganisé l’ensemble des processus RH et en s'inscrivant dans une démarche d’amélioration continue à laquelle elle associe pleinement les services, la division People and Standards de Malte les soutient activement dans l‘application des directives qui ont pu être élaborées,

• en créant un centre de compétences en RH, dont les missions sont de fournir des outils et d’offrir aux services des prestations en termes d’accompagnement et d’encadrement, le Luxembourg répond de façon plus opérationnelle aux demandes d‘assistance ponctuelle ou de formations.

Faire en sorte que ces métiers soient reconnus et valorisés afin qu’ils gagnent en attractivité, tel est le but poursuivi par l’association internationale des RH du secteur public (1), dont le siège est aux États-Unis.

¹ IPMA-HR pour « International Public Management Association – Human Resources ».

Tirer le meilleur avantage d’une plus grande diversité au sein de la fonction publique

Wed, 24 Mar 2021 23:00:00 +0100

Grâce à son programme « Talents », l’administration française fait de l’égalité des chances une vraie priorité. Il s’agit de susciter des vocations en créant des voies d’accès qui permettront d’accéder à l’emploi public de façon plus large.

Une mesure forte qui est déjà enracinée dans plusieurs pays - soucieux de promouvoir un secteur public proche de la société qu’il sert - mais à la fois un exercice difficile car il repose sur des données sensibles et il est impératif d’éviter toute sorte de stigmatisation.

Encourager le maximum de personnes à postuler et ce, quelle que soit leur origine, tel est, en Allemagne, l’objectif du portail wir-sind-bund (nous sommes la fédération). En onze langues, il présente les différents métiers et les services employeurs. Il apporte les réponses à de nombreuses questions pratiques, notamment en matière d’exigence de nationalité ou de reconnaissance des diplômes acquis à l’étranger. Pour aller plus loin dans cette démarche, les villes-États de Berlin et Hambourg ont établi des quotas dans leurs recrutements.

Mais force est de constater que la diversité se réduit souvent lorsque l‘on monte en responsabilité. Pour lutter contre cet effet et parvenir à une meilleure représentativité à tous les niveaux de la hiérarchie, le Royaume-Uni a ouvert son programme Fast Stream (accès direct aux postes de l’encadrement supérieur). Les candidats éligibles - remplissant au moins l’une de trois conditions (origine ethnique non européenne, situation de handicap ou faibles conditions de ressources des parents) - peuvent alors être exemptés des premières épreuves de sélection.

Au Canada, comme dans d’autres pays connaissant des situations similaires (la Nouvelle-Zélande notamment), un effort constant est fait pour mieux intégrer les communautés qui restent encore sous-représentées. Ce travail consiste à produire et publier régulièrement des données statistiques, à garantir l’utilisation de critères adéquats et à écarter les obstacles systémiques qui sont autant de facteurs de discrimination. Le Gouvernement d’Auckland vient tout récemment d’annoncer la création d’un Ethnic Communities Graduate Programme qui doit faciliter l’accès des jeunes diplômés issus des minorités.

Il est clair qu’un engagement au plus haut niveau, se traduisant par la coordination et le suivi des actions menées, est le meilleur garant d’une politique efficace. Ainsi, en Belgique, le Gouvernement « prend des mesures afin de refléter la diversité de la société dans les personnels qu’il emploie. Il veille également à la composition diversifiée des jurys de sélection et à la neutralité des procédures de sélection ». Un réseau fédéral, composé de plusieurs instances, appuie et donne forme aux projets inscrits dans un plan stratégique triennal, veillant à leur bonne mise en œuvre.

Les services RH jouent un rôle majeur dans l’élaboration et la promotion des outils qui contribuent à améliorer la diversité. En Finlande, la filière professionnelle est associée en amont et propose, entre autres, des aides à la rédaction de fiches de poste centrées sur les compétences ainsi que des cursus d’approche multiculturelle pour les managers. Une enquête annuelle évalue les impacts des actions menées en matière de relations de travail.

Selon une enquête menée par la Présidence luxembourgeoise de l’UE en 2015, la majorité des États membres se sont dotés d’une stratégie et/ou d’une charte (1) parfois spécifique pour le secteur public. Pour mieux faire connaître les bonnes pratiques mais aussi les analyser sur la base d’indicateurs communs, l’Autriche a mis au point une déclinaison du modèle CAF. Le management de la diversité y est l’un des critères de performance des cadres.

¹ Une plateforme de l’Union européenne – ouverte en 2010 – recense tous les textes fondateurs nationaux ainsi que les périmètres de leurs signataires au sein de chaque État membre.

Pourquoi ne pas avoir recours aux nombreux atouts qu’offre le mentorat ?

Wed, 24 Feb 2021 23:00:00 +0100

C’est une pratique qui convainc de plus en plus d’adeptes car elle apporte une réponse adaptée et efficace à des problématiques différentes de l’environnement professionnel. Le mentorat, réel levier de la transmission des savoirs, doit cependant faire l’objet d’un encadrement précis afin de s’assurer qu’il se déroule dans les meilleures conditions et soit une réussite.

Quasiment inexistant dans la fonction publique française et ce pour diverses raisons (le temps investi n’est pas toujours reconnu et une certaine difficulté à en cerner les avantages persiste), il se développe en revanche dans plusieurs pays (1) qui y trouvent le moyen de compléter utilement les acquis de la formation.

Afin de contribuer à une meilleure intégration, la Suède a mis en place un parcours à l’intention des cadres nouvellement recrutés. Il dure six mois et son objectif est double : sensibiliser à la diversité dans le secteur public (taux le plus élevé de l’UE) et aider ainsi les autres nationalités à mieux connaître les codes de l’administration. Les mentors sont des cadres expérimentés ayant eux-mêmes vécu cette situation.

Une démarche similaire est menée en Israël. Le mentor (différent du supérieur hiérarchique) intervient plus en amont, c’est-à-dire avant même le prise de fonctions et pour une période d’un an après celle-ci. Un outil de suivi est mis à sa disposition pour gérer les quatre étapes d’accompagnement qu’il va prendre successivement en charge et procéder à leur évaluation.

En Autriche comme en Irlande, des programmes ciblés ont pour objectif d’encourager plus de femmes à accéder aux postes de direction. Des réseaux interministériels se sont constitués afin de soutenir activement le développement de carrière. Chaque membre s’engage à aider personnellement une candidate à concevoir sa stratégie personnelle d’évolution.

Développer l’innovation et le leadership, telle est la forme de mentorat choisie par le Portugal. Le dispositif vise à proposer aux agents publics volontaires d’être suivis par des professionnels expérimentés, issus de différents secteurs d'activité, en vue d'acquérir de nouvelles connaissances et de renforcer les capacités individuelles.

Pour construire ces ponts au-delà des structures existantes, les Services publics fédéraux de Belgique ont initié le mentorat transversal. Le principe est très simple : un fonctionnaire prend en charge et conseille un collègue d’une autre organisation, qui veut progresser dans sa carrière. N’exerçant pas nécessairement le même métier, cela contribue avant tout à un échange des cultures.

Même si le cadre existe, il n’est pas toujours aisé de trouver le partenaire ad hoc. Au Royaume-Uni, une application met en relation les fonctionnaires à la recherche d’un mentor et ceux qui souhaitent mettre leurs compétences à disposition d’un(e) collègue. La création de profil a été volontairement réduite aux éléments indispensables et les utilisateurs du réseau LinkedIn peuvent en outre importer certaines données (identité, fonction et localisation, domaines d’expertise). Sur le même principe, en Corée du Sud, le SIRH e-Saram dispose d’une fonctionnalité permettant aux gestionnaires d’identifier les binômes.

On imagine souvent que le mentor est une personne plus âgée mais les jeunes peuvent aussi être sollicités pour aider leurs aînés à se familiariser avec de nouveaux outils. Aux États-Unis, ce mentorat inversé fait des émules. Plusieurs agences fédérales, à l’instar de la NASA, ont franchi ce pas et permettent aujourd’hui à des cadres seniors d’en bénéficier.

Le modèle peut aussi servir de transition pour les jeunes retraités. Ainsi, en Lituanie, des contrats de mentorat (2 ans maximum) leur sont proposés lorsqu’ils acceptent de transmettre leurs connaissances. Jouissant d’une plus grande disponibilité, ils complètent également leur pension.

¹ Selon le dernier « Panorama des administrations publiques », publié par l'OCDE en 2019, 11 pays de l’organisation sur 36 pratiquaient le mentorat.

Une fonction publique plus respectueuse de l’environnement grâce à des efforts collectifs

Sun, 24 Jan 2021 23:00:00 +0100

Quatre ans après l’entrée en vigueur de l’Accord de Paris sur le climat, les gouvernements s’efforcent de concrétiser les engagements qu’ils ont pris afin de réduire l’empreinte carbone. Les administrations jouent un rôle majeur sur ce point et elles se doivent d’être exemplaires dans leurs choix pour la protection de l’environnement.

En effet, en leur qualité de premier employeur national, États et collectivités influencent largement l’économie durable. Chaque mesure prise, déclinée dans tous les services et sur l’ensemble du territoire, n’en est que plus efficace.

Ainsi, en Allemagne, la Fédération s’est engagée contractuellement à ne plus émettre de gaz à effet de serre en 2030, soit vingt ans avant le délai qui s’appliquera à l’ensemble du pays. Une cellule de coordination est chargée de superviser la mise en œuvre de cet objectif.

Les déplacements par voie aérienne occasionnent un niveau d’émission très élevé. Pour le maîtriser, l’Irlande a mis en place début 2020 une taxe carbone (26 euros la tonne) sur les vols de fonctionnaires en mission. Elle est prélevée sur les budgets de tous les services publics et sert à financer la transition climatique du pays.

Si le nombre des réunions physiques a considérablement diminué au cours de l’année écoulée en raison de la crise sanitaire, certains pays, comme la Suède, avait anticipé cette transformation pour des raisons environnementales. Grâce au projet REMM, la visioconférence est devenue la norme. Outre les outils facilitant la prise en main, un simulateur permet de calculer les économies réalisées afin de sensibiliser les agents publics.

Diminuer de façon significative le volume des consommables (papier, encres) a déjà un impact fort compte tenu des quantités utilisées dans l’ensemble des administrations. Le Portugal a ainsi décidé en 2018 de réduire dans un premier temps de 25 % les commandes. Une démarche qui va bien sûr de pair avec l’accélération de la dématérialisation des échanges dans les services.

Maîtriser la chaîne des achats en imposant des règles strictes aux fournisseurs pour que la totalité des déchets produits intègre une filière de recyclage mais aussi modifier les comportements du personnel en organisant un tri sélectif généralisé dans les bureaux, c’est le choix qu’a fait le Royaume-Uni. Depuis un an, les départements du Civil Service ne doivent plus rien donner aux décharges.

Pionnier en ce domaine, la Norvège s’est engagée, depuis 2016, à lutter activement contre la déforestation. Tous les marchés publics comportent aujourd’hui une clause de certification en ce sens. Toujours à la recherche de nouvelles solutions respectueuses de l’environnement, le pays vient aujourd’hui d’annoncer que le parc de véhicules de l’administration serait exclusivement remplacé par des modèles électriques.

Il est également possible d’agir sur la restauration collective. Les Pays-Bas ont ainsi élaboré de nouvelles normes applicables aux cantines et cafeterias. Tous les ustensiles, mais aussi les circuits d’approvisionnement alimentaire et de boissons doivent répondre à un cahier des charges strict.

Un État européen ambitionne de devenir la référence en matière de numérique vert, il s’agit de la Slovénie. Sa capitale, Ljubljana, est classée ville la plus écologique et le pays a investi dans le premier « State cloud », réduisant de 27 % les dépenses en serveurs informatiques particulièrement consommateurs en énergie.

Faire de la sortie de crise un levier pour encourager la mutualisation des bonnes pratiques et intégrer plus encore la politique environnementale, la Commission européenne en a fait une des priorités de son programme « A public administration fit for the future » dans lequel elle rappelle aux administrations l’importance de leur rôle pour atteindre les objectifs fixés (1).

¹ Le règlement COM(2020) 408 établissant un mécanisme de relance et de résilience fixe un objectif contraignant d'au moins 37 % de l'allocation totale du plan pour contribuer à l'intégration du climat.

Comment valoriser l’image de l’État employeur pour mieux en promouvoir ses atouts ?

Mon, 21 Dec 2020 23:00:00 +0100

Fait inévitable compte tenu des départs massifs en retraite auxquels ils sont confrontés, la majorité des pays doit organiser et planifier un vaste renouvellement de ses effectifs dans les services publics.

Alors que la génération qui entre dans le monde du travail exprime de nouvelles attentes, le concept de marque employeur - issu du secteur privé pour se différencier face à la concurrence - a fait son apparition dans les administrations. Plus qu’un simple outil de communication, le message délivré doit convaincre par les valeurs qu’il transmet.

Lorsqu’on se trouve dans une situation de fonction publique d’emploi, la question de trouver les bons arguments pour sensibiliser se pose plus naturellement, c’est le constat qui ressort d’une étude européenne menée en 2017 par l’Estonie.

Souvent caractérisée par des campagnes aux slogans forts : « Faites la différence, des emplois qui comptent » (Finlande), « Vous êtes la Lettonie, impliquez-vous et agissez », « Engagez-vous au service du citoyen » (Luxembourg), ou encore « La Suisse, notre entreprise », la stratégie des gouvernements vise à améliorer une image qui souffre encore parfois de stéréotypes négatifs (rigidité des organisations, parcours de carrière trop linéaires, qualifications individuelles peu reconnues) contribuant à un déficit d’attractivité.

En déconstruisant - de façon pédagogique - certaines de ces idées préconçues, l’Irlande veut justement encourager plus de personnes à postuler. Sur son portail de recrutement, elle a ouvert la série « Myth Buster » (briseur de mythes) dans laquelle des réponses concrètes sont apportées aux questions posées. Celles-ci concernent les conditions d’accès, le processus de sélection ou encore les diplômes requis. Une démarche similaire est menée en Australie avec l’opération « crack the code - create your future » (cassez les codes - créez votre avenir) qui vise à atteindre les personnes les plus sceptiques, pensant qu’elles ne sont pas éligibles.

Dans le cadre de sa démarche « Jobba statligt » (travailler pour l’État), la Suède propose aux employeurs publics une boite à outils pour les aider à promouvoir carrières et métiers, en parlant d’une même voix tout en laissant une possibilité de personnalisation pour répondre aux spécificités locales ou professionnelles. Elle se compose de kits de communication, supports graphiques et vidéos de présentation.

Intégrée à la bourse de l’emploi public des Pays-Bas, une plateforme (« werkenvoornederland ») présente les métiers, mais aussi les avantages dont bénéficient celles et ceux qui exercent leurs fonctions au sein des administrations de l’État. Un focus est fait sur la rémunération, la flexibilité du travail et les possibilités d’évolution professionnelle. La combinaison de ces trois éléments constitue en effet la principale motivation des candidats.

Parmi les autres initiatives, on peut citer :

• en Allemagne, le site « die unverzichtbaren » (les indispensables) comprend un module de recherche visant à susciter des vocations. Il permet d’identifier des métiers en indiquant ses priorités (en termes de lieu et mode de travail, d’environnement professionnel, de compétences ou encore de centres d’intérêt) ;

• en Belgique, afin de dynamiser et donner plus de visibilité à l’emploi public, l’État a fait le choix d’un affichage simultané en « mix-media ». Une offre personnalisable qui utilise les réseaux sociaux ainsi que l’envoi de « jobmailings » à des candidats-cibles.

Mais pourquoi ne pas donner la parole à des fonctionnaires en poste ? Cela peut, en effet, apporter un gage d’authenticité à la condition de ne pas vouloir trop corriger, ni intervenir sur l’expression des intéressés. En détaillant leurs missions et les raisons qui les motivent à exercer une profession dans le secteur public, ils peuvent en être les meilleurs ambassadeurs, y compris en interne. En France, les fondateurs de « Sous le bonnet » - issus des trois versants – apportent leur pierre à l’édifice en réalisant des séries d’entretiens qu’ils mettent ensuite en ligne.